第三步：明確考核對象及指標愈高階崗位愈要為“結果”承擔責任，其績效指標則以KPI（關鍵績效指標）為主，而低階崗位的績效指標重點是考核其執行能力，則以月度或者季度計劃評價為主。第四步：明確考核方式?直接上級考核?考核小組考核?綜合評價第五步：KPI考核指標提取基于公司年度經營計劃與部門/崗位職責，找到各部門、崗位的KPI，進而形成公司KPI詞典第六步：年度績效考核方案和季度/月度績效考核方案設計首先明確年度發展策略及計劃，從財務客戶內部運營學習成長等四個維度明確公司發展策略，根據發展策略制訂具體重點工作計劃，明確重點工作計劃對應的目標和責任主體，將年度計劃分解到部門，根據績效考核體系設計方案，細化年度的考核方法和標準，明確各個考核指標的目標值，明確績效考核結果的運用方式。構建與公司效益掛鉤的獎金激勵機制和專項激勵機制，適當構建事業合伙人、項目跟投等中長期激勵機制。金堂市場咨詢**

年度經營計劃制訂的步驟分為五步：資源盤點、年度經營計劃綱要研討、年度經營計劃編制、年度經營計劃確定和簽訂目標責任書。2、項目計劃管理。項目計劃管理體系是以項目為基本單元的分級計劃管理體系，完整細致的節點計劃分級分為里程碑節點、一級節點、二級節點和三級節點；3、決策會議管理。泛地產企業需要通過設計標準化的運營會議體系，以及嚴格的會議要求提升決策效率和質量，建立會議卡片，規范會議召開時間、參加范圍、會前準備資料、會議決策事項、會議議程、會后輸出成果等，確保決策標準的一致性。成都商務信息咨詢針對不同崗位層級采用不同的考核內容、頻次和標準，總體需要簡單、高效有針對性。

第二步：確定績效考核的模式，將根據公司管理的現狀和特點明確考核的方式基于行業特點及管理現狀，從考核形式上重點關注基于開發節點為主線的計劃目標考核，通過梳理公司一級二級開發節點計劃，制訂計劃目標，對目標完成情況進行考核，針對不同崗位層級采用不同的考核內容、頻次和標準，總體需要簡單、高效有針對性。年度/半年度KPI考核（結果考核）+季度/月度的計劃考核（過程考核）是目前國內泛地產企業績效考核模式的常用模式。

管理問題診斷達智咨詢項目組經過系統的管理調研和診斷，發現轉型中的ZY集團正面臨如下問題:1、業績波動較大，在7億元上下徘徊，集團土地儲備不足，項目獲取機會導向型明顯，產品定位和設計能力強，單項目的利潤率高，但地產開發綜合競爭力不突出。此外融資渠道銀行融資，較為單一，抗風險能力不高。缺乏完整的戰略規劃體系，有戰略計劃無戰略評估,房地產各業務單元發展戰略有待明晰,長期戰略目標不明確，導致相應資源能力跟不上企業發展需要。打造長中短期相結合的激勵模式，包括目標獎、節點獎、提成獎、專項獎等。

能力是企業戰略執行力的第四個構成要素，即使你的企業有了“目標與責任”，員工具備戰略執行的“愿力”，但是如果缺乏執行的能力，同樣不能取得預期的戰略執行結果。我們的員工到底需要具備哪些與企業**能力相匹配的個人能力，才能保障公司戰略的有效執行？戰略的升級或轉型要求員工個人能力的升級或轉型。這需要企業下大力氣對員工進行培訓，必要的時候開展輪崗，逐步培養和提升員工的技能。戰略執行4T模型中的四大要素相互影響、相互支持地決定著你公司戰略執行的有效性，達智咨詢作為戰略執行**，提出了成長型企業突破成長瓶頸，五年實現十倍業績增長的解決方案：明晰公司戰略，尤其是構建3-5年戰略目標，優化組織管控模式、組織架構和流程，設計激勵有效的績效管理和激勵機制，輔導企業完成人崗匹配和人才培養，穩步實現企業發展目標，實現讓老板的想法變成現實的目的。“實戰派”管理咨詢機構，涵蓋地產開發、地產產業鏈企業及相關制造業。四川數據策略咨詢方案

設計管控邊界，優化現有組織架構，包括各部門架構、各部門主要職能劃分、各部門崗位設置、崗位編制建議。金堂市場咨詢**

戰略執行的首要要素是公司目標。公司目標的來源應該來自于企業的戰略，客觀而言，中國很多成長型企業，都不太重視戰略管理，認為戰略管理都是大企業才需要的，我們發現很多企業都沒有戰略管理職能，更不會有戰略管理崗位和部門了。缺乏戰略規劃和目標，會出現什么情況呢？第一種情況是老板的想法大家琢磨不透，不知道老板會帶領企業走向何方？企業成長中的問題和瓶頸長期存在，企業發展無法突破瓶頸，銷售業績忽高忽低，就像一個斷了線的風箏一樣；第二種情況是企業內部人才陷入疲態，打工心態非常明顯，老員工變成老油條，新員工來了之后，要么融入到這樣的狀態，要么就離開公司另尋機會，企業缺乏朝氣。老板想改變這種狀態，也從外部引進職業經理人，但是職業經理人也有心無力，來了一撥又一撥，老板也放棄了改變。金堂市場咨詢**

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